“中国制造”在海外遭遇的“质量门”事件一波未平一波又起。全球玩具的“巨无霸”美国美泰玩具公司，在一个月内连续3次召回近2100万件中国制造的玩具，引发海外一些媒体对“中国制造”的新一轮炒作。在此次风波中，广东佛山一位港商在自己的工厂仓库里自缢身亡。第二天，全球微型电机大王、香港玩具厂商会副会长、港商佘继标在香港各大报纸上仗义执言：中国制造的产品质量安全可靠，玩具召回的责任在国外采购商。其后美泰致函国家质检总局，公开承认召回责任在美方。佘继标的自信缘于对“中国制造”质量内核的深刻了解。格力总裁董明珠则进一步阐明自己品牌的价值：“自主品牌不单单是产品的符号，也是一个国家民族工业的脊梁。”如今格力空调已经当仁不让地成为占全球市场占有率最多的“世界冠军”。康奈董事长郑秀康敢于在“世界制鞋王国”意大利开办专卖店，同样缘于康奈抓住了创立品牌的命根子：质量。北新建材副总张乃峻也坦言：北新建材能在奥运项目“鸟巢”的招标工程中战胜世界500强企业中标，凭的也是过硬的质量。

  前不久,“中国制造”在海外遭遇了“质量门”事件，一些出口企业被攻击得伤痕累累。而空调大户格力却凭借多年的海外营销经验躲过一劫。据格力提供的资料显示，今年上半年格力实现国外出售的收益56.5亿元，占总出售的收益的三成。日前，格力副董事长兼总裁董明珠在接受本刊记者正常采访时表示，到2009年，格力电器的目标是实现占全球家用空调市场30％的份额,“我们最终要让全世界的人都信赖格力空调，就像人们信赖奔驰、宝马一样”。

  世界空调业的发展已有100多年的历史，之前这个历史舞台似乎都被美国和日本占据着，成为不可一世的霸主。

  10年前，中国自主品牌格力空调发起“走出去，目标锁定海外市场”、“赶美超日”的战略计划，让美日侧目。10年后，格力空调终成大业，成为占全球市场占有率最多的“世界冠军”。那么，格力空调走出了怎样的一条国际化道路，使中国人扬眉吐气，为“中国制造”增光的呢？

  1994年夏季的一天，在意大利首都罗马一家正在装修的餐厅里，一台正在试运行的格力空调发出哗哗的响声……这奇怪的声音让在场的老外对“中国制造”心生疑惑。时任格力电器总经理、现任格力集团董事长的朱江洪当时正在意大利进行用户调查，他亲自拆机检查，当机子被打开时，在场的人都傻眼了——一块没有粘紧的海绵搭落在风叶上……

  这块小海绵犹如当头一棒，把格力人打得晕头转向。此后“狠抓质量、打造精品”成为格力空调不懈的追求。

  当年底，格力公司开始推行精品战略，制定了《总经理十二条禁令》，禁令对生产的全部过程中最容易发生问题的操作做了严格规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除。

  这并不是一份只用来摆设的文件，不少员工因为这份禁令离开了格力。当时就有一个曾被评为先进个人的员工，因为没有给两器（冷凝器和蒸发器）盖防尘的零件而违反了禁令第八条“严禁违反制冷系统防尘防水操作规范”，遗憾地走出了格力的大门。在格力人看来，“质量管理没有人情可讲。”

  《总经理十二条禁令》只是格力精品战略的一个缩影。为了控制零部件的产品质量，格力还建立了行业独一无二的筛选分厂，这个举措，被外界评论为“最笨的方法”。而格力人要用“最笨的方法”制造出最好的空调。

  一台空调是由成百上千个零部件组成，每个零部件合格与否直接决定着整机的性能。格力这个筛选分厂不直接创造效益，进厂的每一个零部件，都要经过各种检测，合格后方能上生产线，连最小的电容都必须经受严格测试。

  格力组建筛选分厂后，这个“最笨的方法”效果很明显，格力空调的可靠性、稳定性大幅度的提升，维修率大大减少。

  与此同时，格力还成立了“质量监督队”，设立专人专门监督检查在各环节中的质量上的问题，察觉缺陷后及时处理。

  从1999开始，格力投入百万巨奖推行“零缺陷”工程，开始在全员中灌输“零缺陷”的质量观念，并在设计、制造、采购等环节大力推广“零缺陷”，使格力空调的返修率大幅度的降低。当时美国一家公司订购了4万台格力空调，结果发现有问题的只有4台，也就是万分之一的维修率，这是令许多国际空调品牌都望尘莫及的。

  2003年以来，格力又引进了世界质量管理上最先进的方法——6西格码管理法，这一方法的使用，取得了良好的成效。

  格力一系列打造精品的努力得到了回报。2005年，格力的全球销售额突破182亿元，家用空调全球销量超过1000万台，跃居世界第一，成为名副其实的世界冠军。格力空调的全球用户也已超过4000万。2006年9月6日，格力空调被国家质检总局和中国名牌战略推进委员会联合授予“中国世界名牌产品”称号。在中国上千个名牌产品中，仅有4家企业的产品被授予这一殊荣，而格力是惟一的空调产品，格力由此成为中国空调行业第一个也是惟一的一个世界名牌。

  今年7月份中国统计信息服务中心发布了《2006年22个大中城市家用空调市场调研报告》，报告数据显示，格力摘取了“2006年国产品牌家用空调机出口量第一”的桂冠。

  不过，在接受本刊记者正常采访时董明珠坦言，格力目前主要以OEM(贴牌代工)出口为主，与格力“打造世界品牌”的定位并不相符。目前格力自主品牌空调产品的出口比例仅占格力总出口量的1/3，在走向国际市场过程中，拥有自主品牌很重要。

  “自主品牌不单单是产品的符号，也是一个国家民族工业的脊梁，更是一个民族人文底蕴的载体和再现。如人们提起三星，就联想到韩国，提起GE就不由自主联想到美国，而索尼更是日本的代名词。”董明珠说，在经济全球化的大潮中，中国企业在未来的舞台上想要立足，就必须主动和勇敢地走出国门，积极参加国际竞争。只有这样，企业才能增强自己的全球竞争力，中国才能诞生真正的世界名牌。

  格力走出去并接受国际市场挑战和洗礼的第一站就是巴西。1998年，格力空调开始步入巴西市场，凭着过硬的产品质量和品种规格齐全的优势，很快就受到巴西消费者的欢迎，当年仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。基于这种市场需求，格力于1999年投资在巴西建厂，并于2001年顺利投产。格力这一举措成效显著。目前格力在巴西的销售网点已遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。

  2004年,格力空调荣获巴西最高节能认证——“A级节能标签证书”和“节能之星”奖杯。在参与角逐的众多国际大品牌中,只有中国的格力、美国的开利和惠而浦获此殊荣。2006年初,格力空调在巴西最权威的市场调研机构——巴西国家民意调查局组织实施的一项大规模公众调查中再次脱颖而出,获得了“最满意品牌”奖。2006年3月，格力被巴西国家质量技术监督局授予了“巴西人最满意品牌”的称号，这一奖项不仅在巴西,而且在整个南美地区也极具影响力。与此同时，格力还打入了众多国家和地区的主流销售经营渠道，得到了主流消费群体的认可。如在巴西，格力空调借助品种齐全、技术非常精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，大大树立了中国家电精品名牌的形象。巴西的许多影视明星、足球大腕和政府高官家里使用的都是格力牌空调。“罗纳尔多家里用的就是格力空调。”董明珠说。

  “一个没有脊梁的人永远站不起来，一个没有核心技术的企业永远没脊梁。格力要做的绝不是复制品，而是格力创造的世界品牌！”这是格力人针对自主创新发出的呐喊，也是他们的追求。

  董明珠说，一个没有核心技术的企业，怎么能在强手如林的国际市场上站稳脚跟？一个没有核心技术的品牌，何以称为世界名牌？“中国作为一个大国，在各产业的核心技术领域上，不可能跟在别人的后面，亦步亦趋。格力作为专业化的空调企业，不仅要在销售量和销售额上领先于对手，更要在研发技术上领先于对手。只有拥有自主的核心技术，格力才能在竞争中取得主动权。”

  2005年11月7日这一天对格力人来说，是一个铭刻在心、引以为荣的日子。当天上午，在由国家建设部、发改委等部委有关部门和中国制冷学会、中国制冷工业学会等权威机构专家联合组织的科技成果评估会上，格力最新研制成功的超低温数码多联中央空调一致通过专家们的鉴定，被认为达到了“国际领先”水平。

  在空调发展的历史上，一直都是由美国和日本垄断了大部分核心技术。世界第一台空调就是美国开利发明的。二战后，日本企业在分体机上进行创新，并超过了美国，但美国在中央空调领域始终拥有非常大的优势。格力人认为，中国要“赶美超日”，必须依靠自己的努力，而不能指望美、日的技术施舍。从多年的打交道当中，美、日巨头反映出来更多的是在核心技术上封锁中国企业，企图扼杀竞争对手。

  格力对此有过教训。2001年底，格力高层带领公司技术团队到日本考察，希望从某日本企业购买、引进变频多联空调技术，却遭到该日本企业的一口回绝，并表示连散件也不卖给中国。

  “我们必须要拥有自主知识产权的核心技术”。格力公司立即组建技术攻关小组，当时仅仅依靠一套从日本带回来的样机和产品说明书，开始了向变频多联技术的攻关。

  一年之后，格力的研发人员终于不负众望，成功研制出中国第一台具有自主知识产权的变频一拖多空调机组，填补了国内空白。日本同行震惊了。仅仅在３年前，中国多联式中央空调市场还是日本品牌一统天下的局面。而如今，中国许多地区重点市场已“三分天下，格力其一”。不仅如此，在海外市场，日本企业也感受到了来自中国的威胁。美国同行也害怕了。因为就在格力超低温多联中央空调问世的2个多月前，也就是2005年8月，中国家电行业首台拥有自主知识产权的大型中央空调——离心式冷水机组在格力电器也正式下线，打破了此前由美国“四大家族”对离心机的技术垄断，并从美国企业的手中，先后夺下了安徽黄山徽州大酒店、珠海华润万佳商场、山东曲阜国贸中心等近百单大工程……

  随着格力全球化品牌战略的推进，格力空调在海外的市场越来越广阔。目前，格力在海外开设了500多家专卖店，自主品牌进入了英、法、美等60多个国家和地区。

  在打造世界名牌、发展自主创新的道路上，格力没有终点。董明珠表示，格力将继续加强格力渠道的建设和强化精品战略，为广大新老用户提供世界级的高品质的产品和服务，让全世界消费者信赖格力空调。

  作为中国轻工业的海外淘金者，康奈集团在“中国制造”遭遇质量风暴时采取积极应对、主动出击的战略，在风云变幻的国际市场中屡屡获得成功。到2007年上半年，康奈集团已经在美国、意大利、法国等十几个国家开设了120多家专卖店，打入了海外主流商圈。日前，在接受本刊记者正常采访时康奈集团董事长郑秀康表示，康奈集团一直坚守着“质量兴企、名牌领先”的信念。

   温州素有“中国鞋都”之称，但有些商家以次充好，严重破坏了温州鞋业的声誉。

  1987年8月8日，杭州武林门火烧温州劣质皮鞋事件后，温州鞋业界遭到重创，康奈是第一个站出来为温州鞋正名的。

  1991年康奈获得了“中国十大鞋业大王”称号，1996年成为“中国线年拿到了浙江鞋业第一个中国驰名商标。

  康奈的商标很特别，是一个人昂起头的形象。“当时刚发生了‘火烧温州鞋’事件，我就要注册一个人像商标，一个昂起头的形象，要让温州鞋和温州人都抬起头来。我们康奈商标的寓意，就是‘抬起头诚信做人，埋下头认真做事’。”郑秀康介绍说，其实康奈还有另外一个含义，就是“健康发展，其奈我何”。

  在几届温州市委市政府的大力倡导和政策激励下，在康奈等有突出贡献的公司的带动下，经过近20年的不懈努力，现在温州鞋业已是当之无愧的中国鞋都。中国鞋王温州占了半壁江山，改革开放初期那种制假售假的违法现象已非常少见。郑秀康骄傲地说：“大家的遵纪守法意识、质量品牌意识与20年前已不可同日而语。温州鞋能够说是真正地打了翻身仗，现在没有谁会小瞧温州鞋了。”

  2005年12月17日，在康奈集团成立25周年之际，康奈在温州举办了“和谐·共赢——从康奈之路看中国鞋业国际化”论坛，邀请了西班牙埃尔切市鞋业协会主席安东尼奥参加论坛。参观交流时，安冬尼奥主席对郑秀康说：“我来晚了，我没有想到温州鞋业这么发达，康奈皮鞋做得这么好，今后我们两国一定要加强交流。”在论坛上，康奈和安冬尼奥主席代表温州鞋业和西班牙鞋业签订了《温州宣言》，宣言承诺今后双方将加强合作、互惠互利、共同发展。

  2006年6月2日，西班牙埃尔切市鞋业协会新任会长杰姆（Jaime）一行6人，再次到康奈集团现场考察，寻找合作机会。杰姆会长和随行的两位副会长非常希望在中国能选择一些强势品牌与之合作，特别是像康奈集团这样的好企业。郑秀康对对方寻求合作的真诚意愿深表感谢，并真诚希望双方能在《温州宣言》倡导的精神下，实现和谐共赢。

  近几年，我们国家的经济的迅猛发展，总实力快速提高，中国产品在国际上的地位有了很大提高。但对于中国制造业来讲，产量大国的光环背后却是品牌弱国的窘境，世界前100名品牌中没有中国的品牌。中国制鞋业产量占世界51%，却没有一个能在国际市场上叫得响的品牌。

   必须走出去，创出品牌，才能实现跨越式发展，康奈人憋足了劲。

  康奈是国内皮鞋行业最早实施品牌战略的企业之一，康奈集团董事长郑秀康意识到，要想打造国际大品牌，不能只在家门口的地盘上打转转，必须走出去才能实现向国际大品牌的跨越。为此，公司董事会于上世纪90年代就着手研究、制定这一系列计划。

  1998年中国皮革工业协会提出“二次创业”的理念，中国皮鞋行业要用10到15年时间在国际上创出3到5个名牌。对此，郑秀康说：“作为中国皮鞋行业的有突出贡献的公司，我们要带头响应中皮协提出创国际名牌的号召。我们已具备了一定的实力，我们也应该有这个志气走出去打拼，带头为创出中国的世界品牌而做出努力。这是我们的责任，也是我们的义务！”在去年两会上，总理在报告中再次强调了“支持有条件的企业走出去”，康奈更是响应了中央政府的号召，加快了走出国门创品牌的步伐，而过硬的质量则是康奈走出去的先决条件。

  康奈是靠生产皮鞋起家的，皮鞋制造能力国内公认，业界称赞康奈是“中国制鞋专家”，这是对康奈制造水平的最好评价。康奈出口意大利和其他几个国家的产品采用世界上最先进的制造工艺，与意大利皮鞋从质量上来看不相上下，包括产品风格都和当地需求相吻合。但是价位却只有60～150美元，比当地生产销售的皮鞋价格要优惠得多。郑秀康说。“一样的产品，一样的工艺，不一样的价格。我们现在有的是产品的优点、价格上的优势，正努力改变品牌劣势。”

  康奈走品牌发展之路就是从优势对抗走向优势对接。意大利鞋业协会前主席罗西在一次论坛上细细研究了一番康奈鞋，给康奈打出了“8分”，缺少的“2分”就是品牌的知名度和美誉度。欧盟鞋业采购商联盟主席唐达也表示，避免反倾销，一定要做出自己的品牌。

  世界鞋业的知名品牌多在欧美，世界著名的鞋类专业研究组织也以欧美最有名。SATRA就是一家1919年组建于英国的全球性鞋类研究机构，许多世界知名鞋类品牌均是其成员，并使用或参考SATRA的技术标准。参与全球化经济，打造国际知名品牌，如果在技术标准上不能与国际接轨，将会使走出去的中国企业面临更加大的技术壁垒。康奈在制定走出去战略时，对此有较充分的认识，并决定加入SATRA组织。

  2001年，康奈成功地成为SATRA组织的成员后，SATRA每年都为康奈提供包括提升产品工艺、产品的质量、产品检验测试技术标准等方面的技术服务。康奈主动提出与STATRA合作建立实验室，SATRA派其亚太负责人来洽谈，最终在2004年签定了合作协议。双方合作内容有，康奈将在SATRA的技术服务下，投资1000万元建立鞋类研发实验室，研发新工艺、新材料、新技术等。博鳌亚洲论坛秘书长龙永图对此的评价是：康奈与SATRA合作，解决了中国鞋业怎样符合国际规则的问题。

  一个在中国成名的品牌，贸然到国外创牌，面对的是陌生的民族、不同的消费习惯与各式各样的法律和门槛，尤其是到号称世界鞋都的意大利门前“耍大斧”，这是需要巨大的勇气和魄力的——康奈敢大踏步走出国门，靠的究竟是什么？

  首先是借华人华侨之力把康奈品牌带出国门。在上世纪90年代末，中国生产的皮鞋走出国门已经很普遍，但是中国皮鞋品牌走出国门还是空白。如何使康奈品牌走向国际市场？经过一段时间的研究与分析，康奈人发现，温州有40多万华侨分布于世界各地，这本身就是一个得天独厚的黄金销售经营渠道。康奈每年都要参加世界各地的大型鞋展，接触不少海外温籍、浙籍商人。康奈就充分的利用这种场合向他们宣传康奈品牌和想走出去创牌的想法。康奈走出去创国际大品牌的决心与有经商意向的华侨华人不谋而合。经过反复洽谈和比较选择，康奈海外加盟商逐步得到落实。

  其次是多管齐下，树立康奈品牌在海外的良好形象。为了扩大康奈品牌在海外的知名度，国外的经销商们首先选择在欧美华人报纸、杂志、公共汽车、路牌灯箱上投放广告。像罗马、米兰、巴黎、雅典等地华人华侨、亚洲裔都是《欧华时报》、《欧洲时报》等华文报纸的读者。通过宣传，这个群体不仅成为康奈皮鞋的忠实消费者，并且其中的一些精英发展为康奈的加盟商，成为壮大康奈海外专卖店的有生力量。

  第三是提倡“三多三少”，和谐共赢。在走出去的实践中，康奈人充分认识到只有和谐才能共赢，和谐才能实现走出去的战略目标。所以，康奈就充分的利用论坛这个舞台来表达观点。2005年7月4日，在由中国轻工业联合会主办、康奈集团协办的《破解中国鞋业走出去困局——2005北京·世界鞋业论坛》上，来自全球各地的制鞋精英聚在一起，商讨中国鞋业的未来发展。在那次会议上，康奈提出了寻求和谐发展的思路：在当前的形势下，中国制鞋企业应当做到“三多三少”：多一些主动，少一些埋怨；多一些品牌，少一些数量；多一些融合，少一些摩擦。只有在发展中寻求和谐，在诚信、公平的世贸规则框架下，找到解决摩擦和争端的方法，才是根本出路。

  目前，康奈的海外专卖店已由沿街开设，发展到进入东道国的商场开设专卖厅、专卖柜，逐步深入到东道国所在城市的销售主渠道，从而使康奈产品逐步得到市场更广泛的认可，进一步提升了康奈品牌的知名度。

  2005年，康奈集团首先在法国执行这个计划。经过一年的努力，康奈已进入了法国35个商场，建立了专厅或专柜。2005年12月，康奈特意请法国零售商经理德邦·菲利浦先生到公司洽谈下一步的发展事宜。德邦先生参观康奈后表示：“我计划用5年时间让康奈进入法国200家商场。”

  2006年7月，康奈海外战略发生了质的变化。当地时间2006年７月９日下午４点，位于法国巴黎市中心的夏特莱－雷阿尔商业区黄金地段BLDse-bastopol（赛巴斯托堡）的康奈旗舰店开业，商业店堂总面积达280平方米。这是康奈集团在国外设立的第一家旗舰店。

  2007年2月26日，康奈又在意大利罗马市政厅附近开了一家店。这是康奈在罗马的第3家专卖店。这家店总面积有80平方米，就开在罗马市政厅和火车站广场附近的繁华地段。这是康奈集团宣布“十一五”期间将在海外开出1000家皮鞋专卖店以来，在世界制鞋王国里迈出的坚实一步。

  “质量是创品牌的命根，我们抓住了，我们经得住了市场的考验。康奈是‘中国名牌’、‘中国出口名牌’，产品质量是符合国际标准的。”郑秀康介绍说，现在康奈的集装箱进入欧盟海关通关速度很快。前不久，康奈的一个集装箱发到荷兰后3天就通关了，这就是品牌的力量。

  当全球最大的玩具商美国美泰玩具公司下令在全世界内召回中国制造的部分玩具产品时，广东佛山一港商在自己工厂的仓库里自缢身亡。当天,“全球微型电机大王”、香港新生集团董事长佘继标在各大媒体上仗义执言：中国制造的产品质量安全可靠，召回责任不在中国，而是国外采购商的设计问题。

  在改革开放之初，佘继标怀揣5万元钱跨过罗湖桥，开始了他在广东生产玩具微电机产品的创业生涯。在历经6次创业失败的惨痛教训后，佘继标终于创立了自己的玩具电机生产王国，奠定了自己在业界的崇高地位与声誉。

  作为一个成功的企业家，佘继标深知产品质量对于一个企业来说，不但是在竞争非常激烈的国际市场上存活下来的救命稻草，更是在瞬息万变的全球市场上持续不断的发展壮大占领更多市场占有率的利剑。

  在一般人的印象里，生产电机的工厂必定是油污满地、铁屑横飞，但当记者随意走进新生集团的一个生产车间时，排列整齐的生产设备、干净明亮的绿色地板、自然清爽的室内空气，让人怀疑是否置身于一个现代工业展览馆。当看到通透宽敞的流水线上，统一着装的工人们整齐划一、井然有序的低头装配零件的忙碌身影时，记者心中的感慨油然而生：工业律动的美丽，竟可以在生产微电机的工厂里随意欣赏。

  其实，这也正是佘继标能在整个世界微电机制造领域里长期雄踞榜首的奥秘所在。“一般企业都会认为技术、原料、检验、监管是保障产品质量的关键途径，这个我认同；但除此之外，我还有一个不是秘诀的秘诀——我更看重生产产品的人，我一直坚信对人的重视就是对产品质量的最好保障。”

  “关注员工等于关注企业自身。”佘继标说，“工作环境宽敞、空气流通、场地清洁、注重安全，这些都是员工安心工作的前提，员工在心情愉悦的环境下产出的产品，就会倾注所有的专注和认真，这一些因素恰恰是产品生产环节中最重要的部分。”

  在工人住宿方面，新生集团参照大学宿舍的设计，每人有床、衣柜、书桌。每个房间有6张上下格床，独立洗手间、可提取热水使用的浴室，有些甚至装有电视机及电话。在膳食方面，新生集团则设立了两家食堂为员工提供饮食，员工可以自由选购食物，厂方付款。此举大大激发了食堂负责人的积极性，故此他们经常与员工沟通，听取他们的意见，尽量让员工们称心满意。

  新生集团对工人利益的重视，并非仅限于生产和食宿环境。因为是为国外公司可以提供玩具核心部件，所以在工作安排上，新生采取旺季加班增加员工收入，淡季合理的安排工时令员工收入稳定的方法。每逢佳节，公司会出资聘请老师教员工学习舞蹈等，赞助他们在节日里进行群体活动，让员工感受到企业的人文精神与关怀。

  有一位在新生集团工作了数年的工人就曾这样说：“在新生工作，我常常会不由自主地进入一种积极上进的状态，因为贴心的工作环境和生活氛围，总让我觉得不专注于自己的工作就会对不起自己所拥有的生活。”

  在国内设厂，因员工浪费，遗失、破坏材料或产品损耗的支出颇多，于是新生对每一个新进厂的员工做培训时，都会让他们明白一个道理：全部的产品或材料的损失，客户不会补偿，损失的费用最终要由公司承担，成本增加，公司利润就会减少，势必影响员工加薪的速度和幅度，员工自身与企业命运紧紧相连。

  “我把这些告诉员工，其实是让他们明白责任是和自身收益成正比的，这也为高品质的产品的生产者树立了一个正确的工作态度。”佘继标如是说。

  正是佘继标以人为本，让所有的员工都领悟到同舟共济的深刻含义，新生集团创下了多年产品出口、生产安全两方面无重大事故的奇迹。

  也正是凭借这样的口碑，1990年至今，新生集团的玩具微电机产量一直稳居全球第一位。现在，新生的业务已经从单一生产玩具电机扩展到了包括录音机电机、收音机电机、电脑电机、打印机电机、家庭电器电机甚至手提电话电机等领域。工厂的规模逐步扩大，新生集团也相继在深圳、东莞、肇庆、韶关、高明等5地设了分厂，规模空前壮大。

  2005年，佘继标亲手缔造的香港新生电机国际集团成功登陆美国纳斯达克市场。与此同时，新生电机科技集团的产品也遍销全球，其中约有30％输往日本，15％销往欧洲，55％销往美国。

  出身于香港草根阶层的佘继标，有着一个传奇般的创业史。而他以人为本的企业经营与发展理念，与他早年深受中华民间传统文化教育有着莫大的关联。

  1955年，正是香港经济内忧外困时期，这一年的4月5日，蜗居在香港一个贫民窟的佘姓人家，生下了一个儿子，这就是日后成为全世界微电机大王的佘继标。那时候，从广东潮州迁居到香港的父母靠做些小营生勉强维持一家人的生活。

  在英殖民统治年代，香港的贫民窟是一个鱼龙混杂的地方，佘继标就是在这样的环境里长大的。父母本分淳良的中国民间传统文化教育，让佘继标出淤泥而不染，在领悟人生冷暖的同时，他立志要走出贫民窟，创出一番事业。

  走出校门后，佘继标开过许多店，也曾在亚洲电视台干过两年，之后在一家微电机厂打工长达6年。1977年，正值血气方刚的佘继标入行当电视机修理工，却因一次不经意间的偷懒和年少气盛而被炒了鱿鱼。

  “也是从当时开始，我明白了勤奋、上进、负责等中华民族传统精神是自己惟一能借助的资本。”一份耕耘一份收获。新公司的老板见他年轻有为，且能吃苦耐劳，不久便提拔他为副厂长，主管全厂的行政人事工作。

  佘继标在新厂如鱼得水，工厂也顺利走上正轨。胸怀大志的他并不满足于替人打工，摩拳擦掌，准备开创属于自身个人的事业。在婉言谢绝了老板的挽留后，佘继标开始了自己的创业之路。

  创业之初，由于没周密的计划和做深入的市场调研，佘继标先后经历了6次惨痛失败，辛苦积攒的本金也一次次在商战中血本无归。失败没有让他倒下，反而让他越挫越勇。

  “在一次次的失败当中，我摸索到了管理企业更有效的方法，那就是以人为本重视质量。”提起当年的创业旧事，佘继标显得从容淡定。

  天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨。命运在完成了对一个强者的全部磨砺后，佘继标终于迎来了他人生的辉煌期。勤勉的付出和成功的创业为佘继标赢来了太多光环。他先后获得香港青年工业家、香港总督工业奖、香港十大杰出青年、世界十大杰出青年、香港特区功勋奖、世界杰出华人奖等多项荣誉。

  但是，生性谦逊的佘继标反复强调，自己能获得目前的成就，是因为赶上了祖国发展的大好时机。香港的许多企业家都和他一样，从内地经济的蓬勃发展中受益多多。“10年前，我不曾为自己在内地的企业担心，现在香港回归10年了，内地快速的提升的经济和稳定的社会局面，让我更有理由相信，企业的明天会更好。”

  随着香港制造业向内地的转移，港商成为广东玩具制造业的骨干力量，佘继标现有的5家工厂全部设在内地。作为中国制造业的一分子，佘继标从来都没有忘记自己所担负的社会责任。

  近期因为美泰召回中国制造的玩具而引发的全球对中国制造的信任危机中，身兼香港中小型企业联合会会长、香港玩具厂商会副会长数职的佘继标，除了更看重自己工厂的产品质量外，更多是在许多有海内外商界、政界人士出席的场合大胆直言，为玩具业鸣不平，为中国制造正名。

  近年来，佘继标也投入了更多的时间和精力参与社会公职事务。他认为这是人和企业互存互惠的基础。对于他积极帮扶，尤其是盲人和年轻人，从他所做的工作中可见一斑：例如为盲人设计写字板，让他们由不懂认字、识字，到了解香港的资讯；他还为盲人工厂做了很多有效的改革，帮他们提升工作效率。

  因为受到亚洲金融危机的影响，香港经济一度不景气，失业率连年攀升，港人信心低落，引起劳工界的强烈不满。为正视失业问题，以余继标为首的香港中小企业联合会联同其他出口业商会，发起了“多请一个人”的行动，呼吁全港29万家中小企业每家多请一个人，以减少政府负担。结果，6000多人在他们的帮助下重新找到了工作。

  香港中小企业在经营、融资等方面遇到的困难，相信没有人比佘继标这个做会长的更了解。2003年非典肆虐，受影响的工人无数，佘继标应港府邀请，在旗下学校设立再培训课程。2004年禽流感横行，鸡贩生计受到严重影响，佘继标亦一力承担举行培训课程，扶持他们转业创业。一向敢言的他立场坚定，他建议政府建立“雇员黑名单网页”，将有问题员工部分个人资料上网，以保障其他公司的利益。

  “香港成功闯过金融风暴、非典、禽流感等关卡，这和中国人敢打敢拼的特质紧密关联。我相信，这次全球发难中国制造的风潮，必将在中国制造高品质的事实面前烟消云散。”底气十足的佘继标说出了万千中国制造者的心声。

  “我们能在举世瞩目的奥运‘鸟巢’的招标工程中战胜世界500强企业中标，这不仅让北新人骄傲，也让国人感到自豪。”北新建材副总经理张乃岭接受记者正常采访时难掩兴奋之情。

  《中国质量万里行》：很多人知道北新建材承接了“鸟巢”的建筑主体的消息后，都为北新感到骄傲。同时，我们也了解到，北新的“龙”牌矿棉装饰吸声板获得“中国名牌产品”的荣誉，这是公司第二类产品获此荣誉。您认为荣誉背后的支撑因素是什么？

  张乃岭：获得“中国名牌产品”称号是政府和社会对我们的共同认可，也是对全体北新人努力和付出的回报，说明北新建材的经营业绩、创造新兴事物的能力、竞争优势和品牌知名度在逐步的提升，并且已达到了一定的水准。对于北新建材来说，这不单单是一个荣誉，更是为北新建材的发展增加了强劲的动力。

  好的品牌文化是荣誉背后的基石。早在1980年，北新建材就确定旗下产品商标为“龙”牌。龙是中华民族的图腾，是中华民族力量的象征，也是中华民族奋发开拓、自强不息精神的象征。

  多年的市场打拼和脚踏实地的作风，奠定了北新建材在市场上不可撼动的地位，“龙”牌产品已成为高品质建材产品的代名词，有着非常强的市场之间的竞争优势。这也激励着我们在产业规模、质量管理、市场经营、服务体系方面不断的提高。北新建材将一如既往地坚持“质量上上、服务上上、价格中上”的经营路线，努力成为历史底蕴丰厚、运行机制灵活、基础管理长效的“百年老店”，为实现“为人类居住、生活和建设提供健康、环保、安全、高品质的建材产品和服务”的历史使命而不懈努力。

  《中国质量万里行》：公司在实施名牌战略方面取得的业绩有目共睹，尤其是在引进、消化、吸收再创新方面，北新有哪些值得推广的经验？

  张乃岭：在多年的建筑工程攻关实践中，北新建材已形成了深厚的应用创新文化与成熟的应用创新队伍，积聚了丰富的应用创新经验，尤其是在工艺技术、设备和产品创新方面更是不遗余力。

  1998年，北新建材从国外引进了国内第一条年产800万平方米矿棉板生产线，之后实现了矿棉板的规模化生产。目前，北新建材已有自己的核心技术，并设计建成多条具有国际先进的技术水平的矿棉板生产线。作为北新建材主业之一，矿棉板年产能达1600万平方米。

  2000年，北新建材率先推出超越暗插技术，将矿棉板吊顶体系整体推进了一大步，也推动了整个行业的技术进步。在此基础上，北新建材于2005年又推出了全开启暗插体系，并成功应用于公安部办公大楼等工程中。雨冰花、米兰花等新花色图案的推出，为客户提供了多种选择方案。特别是米兰花板的研制，使矿棉板内在性能上得到极大的提升，大幅度的提升了板的抗变形力，大幅度增加了矿棉板的应用环境范围，尤其是抗潮湿环境。

  此外，北新建材还自主研发了静音板、抗菌板等多品种矿棉板，现已申请专利40余项，其中技术上的含金量较高的发明专利7项，引领着矿棉装饰吸声板行业的发展方向。

  《中国质量万里行》：据了解，2006年公司的石膏板业务规模达到年产4亿平方米左右；公司的矿棉板业务规模达到年产1600万平方米；公司的轻钢龙骨业务达到年产58,000吨。2008年北京奥运会的成功举办将带动中国经济的加快速度进行发展，请问公司是如何抓住奥运契机塑造品牌的？

  张乃岭：北新建材作为1990年北京亚运会工程的主要材料供应商，在亚运村、奥体中心、五洲大酒店等亚运工程中，“龙”牌石膏板吊顶隔墙系统和矿棉板吊顶吸声系统以质量优异、技术非常精湛、服务完善的良好口碑，得到了业内人士的一致赞赏。2008北京奥运马上就要来临，北新建材更是上下一致，吸取亚运会的服务经验，内外兼修，逐渐完备，为北京的奥运建设做了周密积极的筹备。

  众所周知，奥运工程对建材的功能性、装饰性和环保性的要求都非常高，要体现奥运三大理念。如何确保设计的具体方案的合理性和可行性；如何在满足吸声、降噪、保温、节能、抗压、减震等技术方面的要求的同时，符合特定的艺术造型需要；所有的配套产品是不是符合国家标准和国际标准的要求，这些都是奥运工程建设项目面临的重要课题。

  如何将技术与艺术完美结合，这就要求我们不仅要提供优质的产品，还要提供高超的技术服务和系统解决方案。为了更好地为奥运建设提供服务，北新建材还专门成立了以公司CEO挂帅的奥运领导小组和以公司分管技术副总负责的技术上的支持小组。此外，北新建材还利用其在行业的影响力，聘请两院院士以及行业权威专家给予指导及建议，利用其国家级技术中心的优势，来攻克奥运建设中隔墙、吊顶等相关系统的技术难题。

  凭借精湛的产品质量、完善的配套产品体系、细致入微的技术上的支持与服务，北新建材“龙”牌石膏板隔墙系统、矿棉板吊顶系统、岩棉保温系统分别在各大奥运场馆及配套设施中全面启用。通过一系列标志性建筑的广泛采用，“龙”牌在消费的人心目中有了极高的品牌知名度、美誉度和忠诚度。

  《中国质量万里行》：当前,我国贯彻节能降耗的产业高质量发展政策,“十一五”规划中又强调建设节约型社会。环保、节能、降耗的新型建筑材料符合国家的产业政策,将受到政府的政策扶持和鼓励,这也是建筑材料的发展趋势。作为新型建材行业的领军企业,北新建材未来将面临什么样的挑战？又如何将挑战化为发展的动力？

  张乃岭：北新建材在发展中始终遵循国家相关产业政策，全面落实国家建设资源节约型、环境友好型社会的目标，按照科学发展的要求，生产绿色节能建材。同时最大限度地考虑到企业承担的社会责任，格外的重视社会责任和经济的效果与利益的协调，为推动新型建材工业的可持续发展做出了不懈的努力，也为建设节约型社会贡献了重要的力量。

  在产业选择上，北新建材一直采取与国家可持续发展的策略相一致的企业可持续发展的策略，秉承中国建材“善用资源、服务建设”的产业理念，全力发展循环经济，并在业内率先全力发展绿色建材。经过多年的研发，我们已掌握了采用电厂废弃物脱硫石膏为主要的组成原材料生产石膏板，采用钢厂高炉冶炼废弃物——高炉矿渣为主要的组成原材料生产矿棉板的核心技术。为消化电厂的脱硫石膏、钢厂的高炉废渣，实现资源综合利用，不惜投入大量资金进行设备与工艺改造，不仅减少了对天然资源的消耗，而且找到了变废为宝、处理工业废弃物的科学途径，避免了二次污染。在国家大力提倡建筑节能的今天，北新建材又迅速启程，为推动外墙外保温体系开发应用做了大量的研发与实践，并取得了可喜的成绩。

  《中国质量万里行》：公司作为国内较大的新型建材综合制造商和系统集成商,已与国际知名的多家建材产品供应商建立起合作伙伴关系。下一步，公司如何依托高质量、低成本的优势,占领更大的国际市场占有率，真正的完成走出去的国际化市场战略，从而打造中国的世界名牌？

  张乃岭：早在1999年，“龙”牌产品就漂洋过海，登陆美国。此后，北新建材的自主品牌出口业务不断实现新的突破，产品销往澳大利亚、巴西、阿联酋、卡塔尔、韩国等16个国家和地区，在国际市场上占有举足轻重的地位。

  2006年，根据中国建材集团国际化战略的统一部署，北新建材加大了国际业务，在出口业务中坚持了三项根本原则：首先是坚持自主品牌出口，实现出口创牌；其次是坚持建立全球经销体系，而不是单个的直接客户；再次是坚持风险控制和管理，实行以人民币为定价基础规避汇率风险，以外汇结算方便客户的体系。

  在国内外品牌激烈竞争的市场环境下，北新建材志存高远，坚持BNBM自主品牌出口。北新建材的国际化使中国生产的建材能骄傲、独立地面向国际消费者，使我们的自主品牌能够与国际建材知名品牌在市场上一决高下，充足表现了企业自强奋进的进取精神。